Ter boa reputação interna, cultura explícita e exalar propósito atrai bons profissionais mais do que fatores como remuneração e benefícios.
Se o sonho de algumas gerações atrás era um emprego em uma entre as reconhecidas como “melhores empresas para trabalhar”, com boas remunerações e benefícios palpáveis, hoje as filas de talentos se formam é na porta das marcas empregadoras. Mais do que 14º salário, abonos e metas, o mais valorizado pelos melhores profissionais não se resume à questão financeira.
A felicidade tem um impacto nas organizações diretamente ligado à produtividade. Funcionários mais felizes rendem mais e entregam mais resultados – não trabalhando mais horas, mas sendo mais eficientes. Uma marca empregadora pode ser definida como um bom lugar para se construir uma história de vida. E isso parte de a empresa ter uma boa reputação interna, dos próprios funcionários falarem de maneira orgânica como é bom trabalhar naquele lugar.
“Está todo mundo muito preocupado em investir em marketing, mas é preciso lembrar que o dever de casa é o tratamento à equipe. Quando a empresa cuida das pessoas, as pessoas cuidam da empresa. E quando essa ficha cai, as coisas mudam rápido”, explica Milena Nascimento, da Neurony, que presta consultoria nos processos de transformação corporativa e inovação.
Seu sócio, Leonardo Bastos, completa que ser uma marca empregadora é um processo de construção interna.
“A marca empregadora começa de dentro para fora. Não é Marketing puro, daqueles que as pessoas dentro da empresa olham de forma estranha para uma publicidade da própria corporação”, disse.
Essa construção pode se dar das mais diferentes formas. Um exemplo é a Rock Content, que tem 400 funcionários e 70 mil freelancers, e trabalhou o desenvolvimento de pessoas para se tornar uma marca empregadora. Lá, o CEO conversa com os funcionários, o que cria uma proximidade.
“As empresas tradicionais acabam criando uma casta de diretoria, dos donos, inclusive quando se trata do compartilhamento de informações e propósito. Quando o funcionário passa a se sentar com a diretoria, com clareza de propósito e para onde está indo, começa a se sentir pertencente, a se perguntar como pode melhorar, o que pode estudar, qual curso vai ser útil para a empresa”, explica Leonardo.
Outro exemplo é a startup Hotmart, que tem a cultura baseada em critérios de autonomia, liberdade e amor. Com o código de cultura muito claro, o planejamento é aberto, quem toma decisões no dia a dia referentes aos seus setores são os funcionários.
Já na Segfy, são as pessoas do próprio time que decidem as contratações. Existe uma seleção técnica prévia feita pela startup, mas a decisão final é do contato do candidato com a equipe.
“Há casos de empresas que contrataram pessoas muito boas tecnicamente, mas que não deram match com a cultura da empresa, ficaram apenas dois meses e acabaram saindo”, exemplifica Leonardo.
INVERSÃO
Agora, a lógica se inverteu: não são mais as empresas que procuram os talentos, são os talentos que procuram as marcas empregadoras.
“Ser marca empregadora é não ter que entrevistar muitas pessoas. É ter fila de gente procurando, fazer um filtro e preencher as vagas com mais assertividade, porque tem muita gente boa atrás de você”, explica Leonardo.
Milena completa que marca empregadora é desejada. “Não falamos mais em reter talento. A marca empregadora desenvolve as pessoas para que elas possam continuar com a empresa”, comenta.
CULTURA E PROPÓSITO
A remuneração há algum tempo deixou de ser o mais importante para a nova geração. As pessoas estão procurando respostas, querem entender por que fazem determinado trabalho, por que fazem daquele jeito e qual é o impacto daquela entrega. Se elas não se sentem pertencentes, perdem o estímulo e a rotatividade começa.
“Se a cultura não estiver explícita, o ambiente não exala propósito. Se o ambiente não exala propósito, a empresa não faz uma contratação assertiva. Aí todos perdem tempo. É preciso haver o match entre candidato e empresa. E existem testes, métodos que podem ser aplicados para entender qual é a cultura. As empresas estão carentes desse entendimento. Às vezes não é preciso nem mudar a cultura, só clarear”, afirma Milena.
Mas é possível uma grande corporação, com burocracias estabelecidas por décadas, se tornar uma marca empregadora? De acordo com Leonardo, é mais difícil, mas não impossível.
“As pessoas mais tradicionais não conseguem visualizar por que uma marca empregadora encanta. Muitos acham que atrair um bom quadro é questão de salários e benefícios, mas na verdade os talentos querem também flexibilidade de horário, um ambiente mais leve, entender qual é a missão. Se uma grande empresa defasada clareia ou define uma nova cultura, pode se tornar uma marca empregadora. A Intel é um exemplo de mudança do direcionamento estratégico para se transformar em uma marca ágil”, disse.
